文|春盡安

編輯|文知遠

近幾年零售行業的熱點話題“新零售”作為背景，以晨光文具為案例。

(資料圖)

分析晨光文具新零售戰略轉型的動因及途徑。

一、概況

通過分析得出以下結論：

第一，新零售背景下晨光文具戰略轉型的一般財務績效表現良好。

從平衡記分卡財務維度的分析來看，晨光文具新零售轉型過程中整體營收水平持續上升，新業務和傳統業務營業收入也穩步增長。

在盈利能力方面， 晨光文具的凈資產收益率始終高于行業平均水平。

且新零售轉型使得凈資產收益率轉降為增，這說明新零售的轉型提升了企業的盈利能力。

但晨光文具的新零售業務前期投入較高使得銷售凈利率有所下降 ，晨光文具需要加大力度解決新業務擴張導致的成本過高問題。

在償債能力方面，新零售業務的擴張中企業的流動比率較穩定， 企業償債壓力并不大，擁有較穩定的短期償債能力。

在發展能力方面，2016年隨著新零售戰略的轉型， 晨光文具主營業務收入增長率高于戰略轉型前水平。

總資產增長率逐步增加，且二者整體上高于行業平均水平，戰略轉型提升了企業的發展能力。

第二，新零售背景下晨光文具的戰略轉型提升了企業的非財務績效。

從客戶維度的分析來看，晨光文具的新零售轉型使晨光獲得多項榮譽和獎項， 提升了其品牌價值和影響力。

同時在競爭激烈的市場環境中穩固了龍頭地位，提升了其市場份額。

從內部流程維度分析來看，晨光文具的新零售轉型升級拓展了銷售渠道和產品渠道，使線上線下渠道聯動，數據實時互通。

但晨光文具的研發投入略顯不足， 要想在新零售轉型過程中鞏固核心業務競爭優勢 ，加大研發投入是必不可少的。

從學習與成長維度來看，晨光文具實施了競爭性的薪酬策略， 建立和完善具有競爭性的薪酬福利、績效考核體系和激勵體系，提升了員工的生產效率。

與此同時，晨光文具在戰略轉型中更看重高學歷的人才，公司在不斷追求變革的同時，也加強了人才發展的機制建設。

總的來說，新零售模式下晨光文具新業務擴張導致的成本過高問題使得盈利能力某些指標的變化不盡如人意。

但其對企業財務績效的影響并不大， 企業依然在財務績效方面取得較好的效果，同時企業的非財務績效也取得了一定的成果 ，晨光文具新零售戰略轉型提升了企業的整體績效。

因此，新零售模式下晨光文具的戰略轉型具有一定的必要性，同時該轉型對晨光文具來看是“利”大于“弊”的，是成功的。

二、啟示

當前我國正處于經濟轉型期，傳統零售企業轉型新零售無形中也順應了時代的發展趨勢。

晨光文具依托外部環境， 采取了一系列措施，成功實現了轉型，并提高了企業的績效。

通過對晨光文具新零售戰略轉型的案例分析。

希望能為想要進行新零售戰略轉型或已經開始新零售戰略轉型的文具企業及其他零售企業提供一些幫助與啟示。

（一）順應行業發展趨勢，樹立轉型意識

在實體零售業走下坡路，電商零售業發展受阻的困境中， 新零售模式應運而生，可以說新零售模式是未來零售業的主要發展方向。

如今不止傳統零售企業、大型互聯網企業也在激烈的零售市場環境中轉型新零售搶占市場份額，提升企業的競爭力。

目前國內的文具產業發展也遇到瓶頸，市場趨于飽和，銷售額持續下降 ，再加上消費者更注重購物體驗，促使文具產業轉型升級。

在這種大環境下，文具企業若不能主動轉型，將會在激烈的市場競爭中被淘汰。

而晨光文具結合自身情況主動跳出“舒適圈”， 充分利用自己的品牌、技術、渠道優勢及政府政策支持等條件， 進行新零售模式下的戰略轉型。

雖然有的財務指標的表現并不突出，但在其他方面， 晨光文具的戰略轉型有一定的效果，使得企業的財務績效及非財務績效都有所提升。

因此，文具企業在新零售快速發展的背景下應樹立轉型意識， 拒絕固步自封，以開放的態度迎接“新零售”。

在市場中提升競爭力，推動自身業務更加全面快速地發展。

（二）探究具有自身優勢的轉型道路

隨著零售行業的變化，零售企業進行新零售戰略轉型已經成為趨勢，零售企業的發展還存在很大的發展空間。

晨光文具新零售戰略轉型的成功值得借鑒。

但不可完全照搬， 企業應突破慣性思維，積極利用企業的優勢及政策環境的推動 ，探究具有自身優勢的新零售戰略轉型之路。

在轉型戰略選擇時，要注重可行性和重要性。

在眾多戰略中，必定有主次之分，同一戰略對不同企業重要性是不同的 ，因此，企業要根據自身情況確定重要性。

但如果有的戰略很重要，企業的資源和核心能力卻與之不相匹配，那么此種戰略仍然是不可行的。

例如，多渠道融合是新零售銷售模式中的一大特色，渠道融合除了進行線上、線下多端口的布局之外， 還需要企業全力打通供應鏈、提高物流效率、降低運營成本。

晨光文具憑借其多年的銷售經驗已經在線下銷售中有著扎實的銷售基礎，也在線上銷售中有著多年的深耕，在轉型過程中采取了縱向一體化戰略。

在線下渠道端， 晨光文具開展新零售門店九木雜物社主推“體驗式消費” ，并升級原有零售門店晨光生活館。

借政策支持及消費者喜好變化的東風加強對辦公直銷平臺晨光科力普的投入。

在線上渠道端，晨光文具積極利用晨光科技，實時共享線上線下的數據， 同時也為九木雜物社及晨光科力普業務提供線上支持。

除此之外，晨光文具也對產品端也進行了升級。

晨光文具在原有傳統業務的基礎上增加新零售業務，進一步完善“一體兩翼”的戰略布局。

致力于轉型為集制造、銷售和服務為一體的綜合文具服務商。

然而，完全模仿晨光文具的渠道融合之路是不明智的，對于規模較小的企業而言， 其實并不需要投入大量資金和人工成本建立自己的線上交易平臺。

可以通過入駐大型電商平臺來開展自己的業務，降低成本投入的同時還可以對企業的業務可以起到一定的宣傳作用。

因此，在新零售轉型的市場潮流中， 轉型企業必須要制定符合自身發展情況的轉型計劃 ，探究包含“自身優勢”的轉型路徑。

（三）控制擴張速度，加強成本控制

在新零售戰略轉型過程中難免要進行大量的投資和擴張，而轉型過程中擴張速度過快、投入成本過高的問題會影響企業的績效。

晨光文具的新零售門店前期就是因此而持續虧損。

企業的成本控制關系著企業在生產活動中能否發展長遠， 要想獲得持續的競爭優勢，企業不能急于追求當下的短期利潤。

因此在轉型過程中，企業可以借助自身優勢，制定并適時調整自己的經營策略合理進行戰略投資。

及時控制擴張速度，擴張中綜合考慮各方面因素 ，對擴張行為進行嚴格的風險評估后再做出決策。

在抓住機遇搶占新零售市場份額的同時，企業不能僅僅增加資本投入，要從門店位置、門店租金、店面運營、人員培訓、供應鏈以及成本等多方面進行考慮。

加強成本的控制，做到有錢用在刀刃上。

（四）密切關注戰略轉型期間績效變化

財務績效可以直觀地看出企業經營管理戰略執行的效果，它可以充分地反映一個企業在投資募集與分配、費用把控與資產運營等層面執行的成效。

非財務績效指標是基于企業這個整體，強調企業的價值最大化與企業的可持續發展。

例如， 運用提高投資額的方式來提升用戶對公司的滿意度 ，進而推動企業努力提升自己的績效。

此外，因為非財務績效數據衡量更加傾向過程而不是事后。

所以企業管理者可以實時監控自己想要掌控的業務部分 ，進而大大的縮小衡量公司績效的時間差異。

戰略轉型開展到不同的時期，企業的績效也會隨之進行改變。

想要進行戰略轉型的企業在轉型的各個階段都必須著重關注績效的情況。

且在這些的基礎上衡量企業戰略轉型計劃正不正確 ，評估企業獲得的成效有沒有達到原定目標。

然而，企業的計劃制定者也不能由于短時間內績效不被看好去放棄轉型。

晨光文具新零售戰略轉型初期， 由于新零售門店擴張速度過快，其凈利潤始終為負。

但是企業還是堅定轉型決心，開始調整經營策略，控制擴張的速度，不再持續加大投入。

而是加強成本控制， 重點關注店鋪的運營，使得新零售門店的虧損逐漸減少。

最終，晨光文具的戰略轉型成效浮出水面，戰略轉型獲得了一定的績效提升。

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